Сергей Ицков

Ицков Сергей Юрьевич


Практикующий специалист по маркетингу в сфере гостеприимства с 2007 года. Автор тренингов на тему «Ресторанный маркетинг за пределами Москвы», «Аналитика в ресторанном бизнесе – как увеличить эффективность» и «Закон ZUMA еще 65 проверенных секретов маркетинга в ресторане».

Как складывалась ваша карьера?

Как и многие люди, занятые в ресторанном бизнесе, я начинал с позиции официанта. Я работал в ночных клубах, и со временем моя деятельность сместилась в сторону организации мероприятий и ивент-маркетинга.  Я стал арт-менеджером нескольких ночных заведений во Владивостоке, но спустя два года понял, что этот формат мне абсолютно не интересен. Единственный плюс такой работы – это широкий круг общения, который очень быстро растет.  

Я понял, что хочу работать в ресторанном бизнесе.  Меня пригласили на должность арт-менеджера в ресторан, которое было на тот момент кризисным. Удалось договориться, что в действительности им нужен маркетолог, а это, кстати, моя основная специальность. Фактически я стал антикризисным управленцем и за год работы удалось добиться немалых результатов.

Позже  собирался переехать в Китай. Там существует бесплатная программа MBA для русских студентов, хорошо окончивших университет. В 2011 году я случайно попал на открытие ресторана Zuma, где мне предложили работату до отъезда в Китай. Мы кипели идеями, холдинг стал бурно развиваться и на учебу не поехал – остался работать в компании по сей день.

Помимо крупных проектов, у нашей компании также еще был проект демократичных суши-поинтов. Это своего рода небольшой ресторанчик в магазине. В небольших павильонах мы делали несколько видов роллов по нашим стандартам. Но вскоре мы пришли к осознанию, что это не совсем наша история. Независимо от размеров, мы одинаково много уделяем времени каждому проекту. А для того, чтобы получать хорошую отдачу, потребовалось бы не меньше 150 точек, а это не возможно в городе с населением всего 700 тысяч. Поэтому приняли решение продать этот бизнес и сконцентрироваться на более крупных объектах.

Учеба в нашей компании – это культ.  Я посещаю очень много мероприятий, которые касаются ресторанного бизнеса. У нас наработана огромная база знаний, мы  перепробовали множество инструментов в своем проекте, и люди сами стали обращаться за помощью. Можно сказать, что консалтинговые услуги возникли от встречного запроса.

Что сейчас происходит с ресторанным рынком, какие изменения произошли в связи с экономической ситуацией в стране?

Как верно подмечено – «кризис в головах». Для кого-то это сложности, но для нас - возможности.  На своих семинарах я прошу поднять руку тех, кого он действительно коснулся.  И каждый раз аудитория делится на три части – это те, у  кого кризис, те, кто не почувствовал изменений, и те,  кто ощущает явный рост. В целом гостям сложно изменить своему образу жизни. Ведь ресторан в нашей стране – это то место, где человек проводит свой досуг. Потребители просто выбирают лучших. Сейчас уходит «размытие» рынка и формируются стабильные гостевые потоки. Мы растем во всех наших проектах. И я знаю многие компании, у которых сейчас наблюдается такая же тенденция. Просто все они думали о своих гостях каждый день, а не тогда, когда наступил кризис.

Какие тенденции нас ждут?

Русская кухня всегда была и остается в тренде. Люди больше всего ее любят. Хотя  мы пока не решаемся ее делать, так как регион специфичен (мы – Азия). Наш основной сегмент – молодежь, а среди этого сегмента популярна японская, европейская и итальянская кухни. Но все меняется.  Люди, которые начали ходить в рестораны еще десять лет назад  уже всем пресытились, а теперь предпочитают простую вкусную еду. Поэтому, я знаю много сетей, которые делают ставку исключительно на русскую кухню.

На втором месте по популярности - кавказская кухня. А японская, на мой взгляд, вообще у нас никогда не умрет. Многие города возражают, но я уверен, что по причине низкого качества продутка: япония все-таки остается экзотичной и «легкой» кухней в глазах гостей. Также можно наблюдать массовое развитие баров, пивных ресторанов и винных пабов.  Клубы давно умерли и этому есть очень простое объяснение. Этот бизнес строится на моде, гламуре – а это всотребовано молодой аудиторей. С восьмидесятого по девяностый год родилось гораздо больше людей, чем с девяностого по 2005-ый. Молодежи сейчас крайне мало, поэтому наш бизнес держится на «восьмидесятках». В 2010-х годах они начали обзаводиться семьями, а рестораны начинают подстраиваться под взрослеющую публику, и теперь любое заведение не может обойтись без детской комнаты. В целом, рынок растет из-за того, что показатель потребления питания вне дома увеличивается. Такая тенденция связана со стилем жизни.

В чем специфика ресторанного маркетинга?

В классической теории маркетинг продукта состоит из четырех основных направлений. Люди работают над продуктом, ценой, локацией и промо. В ресторанном бизнесе эта модель шире – здесь есть еще сфера услуг, процесс оказание услуги и  люди, которые эту услугу оказывают. Мы рассматриваем также седьмое направление – это атмосфера, та обстановка, в которой услуга предоставляется. Но важно правильно расставить приоритеты. В первую очередь – это продукт, который ты продаешь, затем цены и только потом атмосфера. Процесс и люди не попадают в первую тройку по той причине, что потребители пока готовы терпеть «ситуационное» обслуживание (то отлично, то не очень). Если сервис хромает, но было вкусно и приятно находиться, да и цена устроила, гость еще вернется. Но это не будет повторяться бесконечно.

Те инструменты, которые вы даете на своих семинарах требуют больших финансовых вложений?

В основном они требуют времени. И люди ими часто пренебрегают только потому, что им лень.

Например, менеджер или хостес может обзвонить гостей, которые у вас были вчера  и поинтересоваться все ли было хорошо. Это очень простой метод сбора данных, но он еще и поднимает лояльность у людей. Здесь вы совмещаете приятное с полезным.

Какие еще ошибки чаще всего допускают в ресторанном маркетинге?

Проблема многих ресторанов заключается в том, что они думают, как привлекать гостей, вместо того, чтобы постараться их  удержать. Мы вообще не думаем над тем, как увеличить поток новых людей  – их всегда приводят лояльные гости. Мы часто делаем замеры. Больше 70% людей узнают о нас  благодаря сарафанному маркетингу.  Никакая реклама с  этим не сравниться.

Очень часто происходят оттоки людей в ресторанах. Но вместо того, чтобы спросить, почему гости не возвращаются и исправить ошибки, рестораторы пытаются генерировать новый поток, тратить на это кучу денег и дальше ходите по кругу. Я разделяю взгляд Адизеса на управление жизненным циклом компаний. Когда я перечитываю его книги, я думаю,  это же опять про нас. Я всем рекомендую его труды к ознакомлению. Я считаю, что нет никакого идеального метода, но всегда нужен взгляд с разных сторон. Тогда будет взвешенное решение.

Следующая ошибка состоит в том, что даже в процессе общения внутри ресторана с гостем, многие не собирают никакие данные. Например, у нашего  менеджера есть обязанность знакомиться с десятью столами за вечер.

Стоит также отметить, что у многих ресторанов вообще отсутствует дисконтная система, либо они  дают скидки в рублях, в то время как удобнее работать с баллами. «Клуб гостей» дает множество плюсов – помимо лояльности, вы получаете контакты пользователей и можете рассылать письма, к примеру.

 

Расскажите подробнее о дисконтных системах

Простая математика - ресторану выгоднее использовать баллы. По статистике, гости, у которых есть карта, чаще ходят, а их средний чек, как правило, выше на 15-20%. Ваша услуга будет всегда существовать, если гость будет понимать, что он больше, чем она реально стоит в его глазах. А в каком виде – это уже следующий вопрос. Это может быть история эквивалентная либо эмоциям, либо деньгам, но если человек понимает, что «это того стоит», то поверьте мне, его не будет волновать дисконт это или бонус.

Что сейчас считается общепринятой нормой минимального дисконта по карте?

Скидка 10% вполне уместна.  Я считаю, что карты нужно давать абсолютно всем. Вы пришли в ресторан, значит вы уже его целевая аудитория, вы же не случайно туда зашли.  Зачем усложнять жизнь сборами чеков или другими «накоплениями»? В наших заведениях нет никаких порогов, мы сразу выдаем карту с 10 % скидкой. 

Сейчас появляются очень продвинутые программы лояльности, которые позволяют воздействовать на гостя. Если, например, вы посетили в ресторан дважды в неделю, вам предложат удвоить бонусы, если вы придете снова. И это работает.

Существует ли некий musthave для того, чтобы гости возвращались?

Первое, что мы для себя выделили – нужно сделать интерьеры со средним чеком  на 3000 рублей, а брать 800 рублей. Такова  наша политика. Второе –  желательно демпинговать по цене при входе на рынок. Для многих людей посещение нового заведения – это стресс. Вообще всего 2,5% людей – новаторы, которые любят новое, остальные относятся к этому с опаской. Новым продуктом в первую очередь пользуются новаторы, но их очень мало.  Демпинг – очень полезный инструмент в этом случае. Если сделать хороший эргономичный интерьер, приемлемый средний чек, то гости гараздо охотнее делятся впечатлениями, начинают его обсуждать и быстро генерируют новые потоки. Главное, не забывать выдавать карты и  замерять возвраты. В Америке возврат гостя –  очень важный показатель.

Над каким проектом было работать интереснее всего?

Меня очень впечатлила сеть в Екатеринбурге. Она называется «Своя компания». Я впервые в жизни увидел очень успешный проект со средним чеком на гостя в 500 рублей. Там вкусная еда и неплохой сервис. Мы даже задумались над созданием у себя в городе чего-то  подобного. Все опросы, которые они проводят, говорят о том, что цена и еда – это основной повод для гостя. Но  в то же время, это не дешевый ресторан, куда приходят сэкономить. Там уютный интерьер, приятная атмосфера, гости приходят для того, чтобы провести время, встретиться с друзьями.  На сегодняшний день у них 20 ресторанов, девять из которых в Екатеринбурге и их сеть быстро растет.

Какой был самый большой факап в вашей работе?

Самый большой факап, наверное, случился тогда, когда мы открыли бар-ресторан и потеряли на нем 50 млн рублей. Основная ошибка заключалась в том, что мы сами до конца не понимали, что делаем. 

Сейчас, когда разрабатываем новые проекты, сначала полностью создаем ресторан на бумаге, где есть описание аудитории, среднего чека, структуры потребления, примеров меню и всех деталей  вплоть до музыки, которая там будет играть. У киношников есть поговорка: «Лучший монтаж – смонтированный до съемок».  Когда у тебя есть сценарий, тебе гораздо легче по нему работать, и очень часто он совпадает с финальным результатом.

Если говорить о консалтинге, здесь нет факапов, во-первых, потому, что мы еще достаточно молодая компания, а во-вторых, мы очень избирательно относимся к потенциальным партнерам.

У кого вам за последний год понравилось учиться?

Виолетта Гвоздовская –  на мой взгляд, один из самых сильных управленцев в нашей сфере. Второй человек – это Станислав Клиников. Он консультирует российские бизнесы в области менеджмента и продаж. В  маркетинге один из лучших специалистов в ресторанном бизнесе –  Яков Пак.  Мне  также близко то, что делают Дмитрий Левицкий и Георгий Карпенко из Hurma Management Group. Я разделяю их подход.  Мы давно с ними дружим, и  сами, кстати, пользовались их услугами. 

БЛАГОДАРИМ ЗА ПОМОЩЬ В ОРГАНИЗАЦИИ ИНТЕРВЬЮ ДМИТРИЯ КУЗИНА

Текст: Екатерина Федорова